Condiciones ideales para emprender
La gente de Emprendedores.News (Marcelo Berenstein) a la cabeza, ha consultado a sus seguidores en facebook días pasados:
¿Cuales serian las condiciones ideales para emprender? y ¿Que falta en tu país para que se den esas condiciones?
Estas son las interesantes respuestas que obtuvo de distintos emprendedores:
No existen las condiciones ideales. Creo que lo que define a un emprendedor es la necesidad interior de cambiar la realidad, por dura que sea, o precisamente por eso. No obstante, el estado de derecho, la limitación al poder del estado, quitarle a los gobernantes, a través de las instituciones, los enormes niveles de discrecionalidad de las que goza, un régimen institucional que valore la generación de riqueza de quien pone su esfuerzo inteligencia y capital en generar riqueza para la comunidad en lugar de ser repudiado como execrable por su ánimo de lucro, una comunidad que valore el trabajo más que la dádiva y un sistema jurídico e institucional que en lugar de castigar los méritos para premiar los vicios, invierta ese esquema y empiece a premiar los méritos y castigar los vicios. Con eso que es poco, alcanza.
Creo que, entre las condiciones más importantes para emprender, se encuentran la LIBERTAD básica con la que puedan moverse los actores del comercio, y la EXPECTATIVA DE GANANCIA, por lo menos “razonable”.
Lo “ideal”, en la sociedad del conocimiento, muchas veces es sólo una construcción que a veces se separa de las condiciones sociales o económicas objetivas para generar algo distinto, y que avanza moviéndose teniendo en cuenta los dos únicos límites anteriores (con cuanta libertad se cuente, y cuál se estima es la expectativa de ganancia razonable).
Primero, la motivación para emprender es fundamentar, el autoconocimiento otro tema importante, porque para construir un edificio primero los cimientos deben estar firmes. Tener creatividad, la idea latente en vos y darle para adelante tratando de planificar lo mas posible y tratando de no dar pasos en falso.
Las condiciones en general y en este país, son de publico conocimiento, lo mas importante es tirar para adelante y nunca dejarte influenciar negativamente, sí escuchar a la gente que te presente la realidad y no dejarte avasallar por tonterías.
El Viajar, hace que no haya tenido en meses, el Tiempo físico para seguir el hilo….
Pero, a diferencia de los que piensan en los Miedos in the First TIME…
Por que no preguntarse que hacemos mal, y cambiar !!!!
En momentos de crisis, y en la Argentina, esto es cíclico!!!!, hay que evaluar más pero lo importante es siempre el Valor que damos al Cliente…
En los momentitos de Crisis, es cuando más debemos ponernos en lugar del Cliente, ser parte de su solución….
Esto también es emprender: cambios… mutar… Y seguir generando…
En nuestro País, aunque en el Interior crean que ser Porteño, significa que nos llevamos el mundo por delante, que God atiende aquí…. etc !!!
La realidad es que nos pasa lo que a todos, Nos encontramos con falta de ética en los negocios, hay quienes adolecen de ello y enferman un mercado ya depredado.
¿reglas? Obvio que faltan, pero siempre creí que si comienzas algo con energía, ésta se hace multiplicadora…
¿Consejo? ¿De mí ?? Imposible, pero crean esto… Lo que no hacen, otro lo hará.
Y aunque no salga lo mejor que esperaban… lo hicieron! Tal vez, luego de unos años, se digan… “Y si yo….mi vida sería otra…”
Eso es para los miedosos. Así que esto es sencillo, tenemos una vida, no es solo trabajo. Disfrútenla midiendo los tiempos
Revertir la imagen del gen emprendedor, que lleva a esa profecía autocumplida de “No nací para emprender”
Creo que la estabilidad en las reglas de juego es fundamental, no obstante no creo que existan “condiciones ideales” mas allá de las circunstancias, emprender es algo que debe hacerse igual, no importa q las condiciones sean buenas o malas.
Ética comercial, profesionalismo
Las condiciones ideales NO existen, si esperas por ellas nunca emprenderás nada!. Las condiciones ideales están en la persona, si es o no un verdadero emprendedor…
Creo que el comienzo se da en proporcionar: Reglas claras y Seguridad Jurídica. Los países que alcanzaron el desarrollo han comenzado en dar esos dos primeros pasos.
Falta seguridad en que vas a recuperar lo que invertís…supongo que siempre ocurrió así… pero en medio del estado recesivo que tenemos y sin capacidad de consumo de nada, salvo lo imprescindible, se vuelve todo mas difícil.Que las Universidades dejen de producir empleados articulando tanto con empresas sobre esquemas de capacidades y puestos funcionales, que esconden modelos estáticos de explicación del mundo
Apoyar el desarrollo del Espíritu Emprendedor desde temprana edad.
Una reducción impositiva para los emprendedores como tienen las principales potencias, el monotributo es cada vez más regresivo,
Honestidad. Credibilidad. Que se vayan todos los políticos
Sueños claros, visión de adonde quiero llegar y buena fe–Eso no se encuentra en ningún país sino dentro de uno mismo
Video sobre las cualidades del Líder – Stephen Covey
Stephen Covey es el fundador y presidente del Centro de Liderazgo que lleva su nombre. Fue autor del Best Seller “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, entre otras varios libros y publicaciones.
Centrarse en las personas y en las emociones
Durante estos días he estado leyendo un libro de dos autores muy recomendables, llamados Hernán Herrera y Daniel Brown, quienes en su libro “La guía del emprendedor” de Editorial Empresa Activa describen muy bien la generación de oportunidades en un emprendimiento a partir de centrarse en las las emociones de las personas.
Comparto un fragmento pequeño pero muy interesante de lo que ellos citan en este libro sobre el tema:
“Centramos nuestra atención en los productos, los servicios, la competencia, en miles de detalles racionales, y no nos ocupamos de lo que realmente importa: las personas.
En el mundo empresarial se está volviendo a valorar y a poner en el centro del escenario a las personas, pero no como simples consumidores con una serie de necesidades por satisfacer, sino como individuos con motivaciones, valores, sueños y emociones. Las personas actúan primero movidas por sus emociones; la razón se presenta después”.
“Debemos buscar aquellos elementos que son valiosos para las personas, de acuerdo a sus motivaciones, pasiones y valores, y con ellos diseñar nuestros negocios”´
Un concepto interesante para reflexionar y evaluar la forma en la que se puede incorporar en el emprendimiento que estemos desarrollando.
Conocerse a uno mismo
“Todo lo que el hombre aprende está ya en él. Todas las experiencias, todas las cosas exteriores que lo rodean no son más que una ocasión para ayudarlo a conocer lo que hay en sí mismo” – Platón
El Impacto de las redes sociales en el trabajo
Las empresas van detrás de la tecnología. Hoy la tecnología brinda un avance que es difícil de seguir por las empresas. Evaluemos algunos datos. Si hicieramos una comparación entre personas y empresas que están conectados a internet, mail, redes sociales (facebook, twitter, linkedin, entre otras), tienen blog y han hecho comercio electrónico, rápidamente notaríamos que a las empresas les cuesta mucho más involucrar las nuevas tendencias tecnológicas.
El solo hecho de pensar cuánto tardaron las empresas en incorporar internet en sus puestos de trabajo, nos da una clara señal de lo que le cuesta al empresario adecuarse a estas tecnologías.
Sin dudas hoy en día tecnologías como las redes sociales, los blog, el comercio electrónico, entre otras ayudarían a la mayoría de sas a estar más cerca de sus clientes y por qué no de sus potenciales clientes.
El blog es una herramienta que permite atender las necesidades de los clientes. Sobre todo los insatisfecchos, como un medio para atender reclamos. Otras empresas utilizan blogs para realizar concursos de mejoras en procesos, procedimientos o desarrollos de nuevas unidades de negocios. Básicamente una ventana al mundo con visibilidad las 24hs del día los 365 días del año.
Las redes sociales como una herramienta que brinda presencia, permite difusión de nuevos desarrollos y por qué como una alternativa para lograr reclutar a los futuros potenciales talentos que tendrá la compañía.
Creo que mucho se habla de esto pero todavía son pocas las empresas (sobre todo las tradicionales) que se animan a incorporarlo.
Con la intención de ilustrar un poco más el tópico, adjunto una nota publicada en la sección empleos de La Nación el día 20 de Junio de 2010:
Tendencias
Las redes sociales cambian el empleo
Una nueva forma de comunicarse con los consumidores y el surgimiento del community manager son algunas de las transformaciones
Sofia Corral
LA NACION
Dave Carroll de la noche a la mañana se hizo famoso en YouTube. Este músico casi desconocido viajó el año último por la aerolínea United Airlines, pero cuando llegó a destino su guitarra había sido dañada. Realizó varios reclamos, pero no tuvo respuesta. Entonces decidió componer una canción de protesta titulada United rompe guitarras. ¿El resultado? Más de 8 millones de personas vieron el video y se convirtió en la segunda canción entre las más bajadas de la lista de iTunes. Obviamente, la empresa no demoró en contactarlo para intentar solucionar el problema, pero el daño estaba hecho.
Las redes sociales llegaron para quedarse. De a poco comienzan a modificar el mundo laboral: la forma de trabajar de muchos empleados y la manera de comunicarse con los consumidores. Tanta influencia tienen los sitios como Twitter, Facebook, LinkedIn y YouTube en el comportamiento de las compañías que en los últimos tiempos surgió un nuevo perfil: el director de las redes sociales o community manager. Desde empresas como McDonald?s hasta políticos como el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, cuentan con el asesoramiento de una persona que conoce en profundidad el universo de las redes sociales.
“Así como hay especialistas en marketing y en relaciones públicas, existe hoy en el mercado un experto en entender cómo vienen las conversaciones en las redes sociales. Nosotros lo llamamos CCO (Chief Communication Officer)”, dice Ernesto van Peborgh, miembro de Equipo Odiseo, empresa de comunicación y autor del libro Sostenibilidad 2.0.
También cambiará de a poco la forma de trabajar de muchos empleados. “Las redes serán de gran utilidad para conversar dentro de las empresas. El gran desafío será cómo utilizarlas para mejorar las condiciones de trabajo”, agrega Van Peborgh.
¿Los empleados deberían tener acceso libre a este tipo de páginas? El especialista es rotundo. “Sin duda, debe existir el acceso. Lo importante es que exista un plan de comunicación interno con pautas organizacionales. Es fundamental aprender a hablar internamente con las redes sociales, y esto denota un cambio cultural”, opina.
Las nuevas generaciones, partidarias de este tipo de páginas, comienzan a rediseñar la forma de trabajar. “Es una cuestión de tiempos. Los chicos tienen comportamientos diferentes. Por ejemplo, ellos desarrollan el social homeworking; es decir, fuera del ámbito del colegio hacen la tarea compartiéndola. Ellos crean colectivamente el conocimiento, y eso va a llegar a los puestos de trabajo”, agrega.
El experto pronostica que sucederá lo mismo que ocurrió con el uso del teléfono. “En las empresas existía el prejuicio de que su utilización sería una pérdida de tiempo y que los empleados se pasarían hablando por teléfono. Hoy nadie duda de su utilidad dentro del ámbito del trabajo”, expresa.
Además, las webs sociales comienzan a sumar herramientas orientadas a su utilización en el trabajo. Por ejemplo, Facebook tiene espacios que permiten intercambiar información y trabajar en proyectos. “De esta manera se evita el envío de un mail tras otro. Dentro del espacio virtual se puede trabajar en equipo e ir subiendo datos”, puntualiza Van Peborgh.
Además, la preferencia por las redes sociales movió el tablero de otras herramientas laborales. Así lo asegura un informe de la consultora Carrier y Asociados. “La adopción de Facebook tiene sus consecuencias. Está impactando en otras herramientas de comunicación más establecidas, como el mail y el mensajero instantáneo (mayormente, Messenger). En el último año, la cantidad de usuarios que se conectan diariamente al mail cayó del 77 al 53%. Un efecto similar se dio con quienes también utilizan diariamente el mensajero, que bajó del 62 al 34%”, afirma Enrique Carrier, titular de la consultora.
Políticas claras
“Está claro que las empresas deben establecer políticas de uso tanto para los empleados como para la gestión de la comunicación de las marcas. ¿Quién tendrá acceso a las webs sociales? ¿Está prohibido navegar desde la compañía? ¿Cuáles son las reglas sobre tiempo de uso y publicación de contenidos?”, se pregunta Rafael Bonnelly , director de marketing social de NCA Asociados.
El especialista explica que en España algunas empresas han optado por establecer tiempos sociales. “Al igual que permiten a los empleados salir a fumar, han establecido varios horarios al día en los que está permitido el acceso a las redes sociales”, comenta.Ni mucho ni poco. El tema es encontrar un punto de equilibrio. “Entre el establecimiento de mecanismos de control del usuario para garantizar la seguridad, la confidencialidad y la responsabilidad ante las exigencias legales, y la flexibilidad suficiente para preservar la naturaleza de intercambio libre del entorno Web 2.0. Para lograr esto, las organizaciones no sólo necesitan adaptar sus políticas internas y educar al usuario, sino también aprovechar la transparencia de la Web 2.0 para fomentar la responsabilidad y la confianza”, explica Sandra Sieber, profesora de Sistemas de la Información de la Escuela de Negocios de Navarra.
Pero hay que tener cuidado con lo que se divulga en la Web con referencia al trabajo. Un reciente estudio de MyJobGroup sostiene que uno de cada cinco empleados usa los medios sociales para criticar a su jefe y un 40% realiza comentarios negativos sobre su lugar de trabajo. Y hay más datos. El 70% de un total de 1000 encuestados desconoce las políticas sobre lo que está permitido expresar sobre sus empresas dentro de las redes sociales.
Presencia global
La reputación profesional o de una compañía hoy parece estar en juego en Internet. Cómo se trató al cliente, qué respuesta existió luego de una queja o cómo resultó un producto son respuestas que abundan en la Web.
“Los clientes hablan en la Red sobre las marcas que consumen. Las firmas y sus empleados deben conocer las necesidades de los consumidores para poder adecuar sus productos y servicios y maximizar su nivel de satisfacción”, opina Bonnelly.
“Las webs sociales multiplicaron el efecto de las recomendaciones. Las marcas que consigan esas recomendaciones en masa serán las líderes en el futuro cercano”, sentencia.
Con la opinión anterior coincide Van Peborgh. “Hoy los consumidores están co-creando las marcas. Por esa razón las firmas deben estar dispuestas a conversar. Es importante que se dialogue no tanto de las características de un determinado producto, sino de cuáles son sus valores ambientales y sociales, por ejemplo”, comenta.
Sin embargo, los intentos corporativos por tener presencia en la Web no siempre dan buenos resultados. Así lo afirma el informe español Influencia de las Marcas en la Sociedad 2.0, realizado por la firma NCA: el 40% de las empresas no utiliza Facebook, el 50% no tiene presencia en Twitter y el 70% aún no dispone de un blog corporativo.
“En organizaciones avanzadas, la participación en las redes sociales va mucho más allá del establecimiento de un diálogo con los consumidores, y se ha convertido en una oportunidad de transformar toda la empresa para dar respuestas a las necesidades y exigencias de los consumidores y lograr que lleguen a toda la cadena de valor de la compañía”, dice Bonnelly.
Estar o no en las redes ya no es la cuestión. “Las páginas sociales son parte de la sociedad. Aun cuando una firma decide no estar, tampoco lo logra, porque la gente termina por crear interacciones y ofrecer información y opiniones en torno de su marca”, explica Pablo Mancini, gerente de Contenidos del Grupo El Comercio.
10 millones
Usuarios registrados
Son los que tiene Facebook en la Argentina. Representan el 2,16% de la audiencia mundial
52,3%
Empleados satisfechos
Son los que dicen que las redes sociales sirven para adquirir conocimientos en menos tiempo, según la American Society for Training and Development
63%
Trabajadores indiferentes
Son los que dicen que este tipo de sitios no les suma productividad
Pymes: Los retos son de Gestión, no de técnica
Hace poco más de un mes a través de un intercambio a partir del Blog tuve la posibilidad de conocer al Dr. Juan Carlos Valda con quien además de compartir un café hemos compartido pensamientos sobre la gestión empresaria. Fundamentalmente en lo referente a la gestión en las pymes, un tema realmente sensible sobre el cual se escribe mucho pero a veces con poco sentido de la práctica.
Tomando esta premisa comparto con uds a continuación un artículo que escribió Juan Carlos en su blog “Grandes Pymes” llamado: Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica. el cual espero disfruten con su lectura:
Cada año, al ingresar al aula en ocasión del comienzo del dictado de las clases de Administración o de Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa en la Universidad, es habitual encontrarme con un grupo de alumnos entre tímidos y expectantes que están ávidos de recibir un cúmulo de conocimientos y herramientas para poder resolver la inmensa y compleja cantidad de problemas que día a día los aquejan y para los cuales sienten que no tienen la formación o capacitación necesaria.
Suelen venir a buscar “la” solución o, en muchos casos, “la receta mágica” que les permita poder casi con un procedimiento del tipo “plug and play” solucionar las dificultades de cada día para poder así continuar con su trabajo.
“Venimos a estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa” suelen decirme cuando les consulto el motivo por el cuál eligieron estudiar Administración con orientación en Pequeña y Mediana Empresa. “Queremos que nos enseñe a solucionar los problemas. Queremos aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos”. “Queremos que nos explique porqué lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurúes de la administración y de los negocios parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos”, suelen ser otros de los motivos aducidos.
Me recuerdo cada año en ese preciso momento, a mi mismo a su edad con los mismos interrogantes, dudas, carente de elementos y absolutamente impotente para comprender la compleja racionalidad de funcionamiento de la Pyme (Pequeña y Mediana Empresa) en mi caso familiar en la que “nací” y di mis primeros pasos profesionales.
Se relajan un poco y se sienten más representados cuando les comento que soy segunda generación de una mediana empresa familiar (en realidad, comienzan a confiar que los sabré entender cabalmente) y que la necesidad de ellos fue la mía propia al grado que mi tesis doctoral se basó precisamente en la problemática de la pequeña y mediana empresa para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.
Sonríen, entre tímida y nerviosamente, cuando les comento que mi propia necesidad de comprender porqué nos cuesta tanto poder resolver la catarata de problemas que parecen “llovernos” permanentemente, comenzó desde muy pequeño cuando caminaba de la mano de mi padre por el “taller” o por la “fabrica” (nunca entenderé bien el porqué no se refería a ella como “la empresa”) mientras me hablaba y me contaba sus sueños de lo que sucedería el día de mañana cuanto estuviera en condiciones de trabajar con él y cómo a partir de ese momento, comencé a estudiar y a capacitarme para ese día.
Por supuesto que el ansiado momento llegó y con mi título universitario a cuestas considere tener el respaldo y el “derecho” como para poder aportar todo lo que había aprendido en mis años de universidad pero, la realidad no fue tan rosa como me la había imaginado.
Por un lado, la voz de mi padre diciéndome “esa forma de trabajar no es para nosotros, sino para empresas grandes. Nosotros no podemos invertir ni tenemos esos recursos, es mas… no podemos perder tiempo con esas cosas, tenemos demasiado problemas que resolver para eso”. Por el otro, mis propios ex compañeros universitarios, me intentaban calmar diciéndome “no te hagas problemas, no vas a poder aplicar esas herramientas de gestión en las empresas pequeñas o medianas porque no fueron concebidas para ellas”, o “no vas a cambiar la manera de pensar de tu padre, es una batalla perdida antes de empezar”.
Claro, ellos hablaban de una empresa mediana y de un empresario, mientras que yo lo hacia de mi propia empresa y casi de mi propio proyecto de vida, por lo cual me fue imposible aceptar mansamente esa postura.
Por eso, lo primero que siempre intento transmitir es que no existe tal “receta mágica” y que enfocar la problemática de la pequeña y mediana empresa a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día es precisamente la raíz del problema, aunque parezca un contrasentido ya que ésta no existe..
La herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización determinado o un sistema de información, es un medio para actuar, para que a través suyo podamos modificar y controlar el medio en que el trabajamos. Pero, del mismo modo que sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y es ahí donde, a mi entender, se suele fallar en la mayoría de los casos.
Las Casas de Estudio, nos preparan para manejarnos dentro de un ambiente organizacional determinado y nos brindan los elementos y técnicas para movernos dentro de él y nosotros como profesionales nos sentimos “cómodos y protegidos” dentro de ese contexto por lo tanto lo que intentamos hacer, de manera consciente o no, es llevar siempre la realidad de las empresas hacia nuestro paradigma o modelo mental. Usualmente la realidad de la pequeña y mediana empresa no se ve reflejada en nuestra “lista de buenas prácticas profesionales” y cuando intentamos implementar el modelo académico, obviamente, se resiste para mantener su identidad, casi como si fuera una pelea de la que depende su propia supervivencia.
Ante esta realidad, y ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra realidad profesional, solemos auto consolarnos y para sentirnos menos responsables utilizamos, a mi entender, la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio comprometiendo su propia existencia.
Resistencia al cambio? Si, es cierto pero de quién o mejor dicho, de quiénes? Si intentamos caracterizar la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de poder asimilar una realidad distinta a la que esta acostumbrada, debería concluir que nuestra formación profesional es ,al menos, tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.
Muchas veces, suelo hacer una comparación de nuestra actitud profesional cuando se da esta situación con la actitud que suelen tener los niños cuando intentan jugar al principio con sus juegos de encastre. Uds. se detuvieron a mirar a los niños en ese momento?.
Suelen tomar en su mano, por ejemplo, un cubo y en lugar de ubicarlo en el espacio representado por el cuadrado en la superficie lo intentan colocar en el lugar de la esfera. Claro, es imposible que un cubo entre en el lugar de la esfera, verdad? Qué es entonces lo que hace el niño?. Intenta una vez.. y como no puede hacerlo, la segunda vez, lo realiza con mayor fuerza… pero… nada sucede entonces.. la tercera vez, ya impaciente intenta forzar por cualquier medio para que nuestro cubo se “convierta” mágicamente en una esfera y ante la lógica imposibilidad… tira el cubo a un lado y se consuela diciendo o pensando que el juego “esta fallado o roto”
Esta conducta, aceptada como casi habitual en los niños, no se diferencia mucho de nuestra actitud profesional que ante las reiteradas imposibilidades de llevar la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que las marginemos y nos auto convenzamos que no es posible aplicar en ellas las modernas herramientas de gestión como el planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.
Considero que el principal aporte que podemos darle a la gestión de la pequeña y mediana empresa es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme. Un gran maestro del Análisis Organizacional, Carlos Srebrow, una vez me dijo en una de sus charlas “nunca intentes aplicar mañana en la empresa lo que hoy estamos aprendiendo en el taller”. Tremenda razón tiene (mas allá de los años transcurridos, la vigencia de esta guía se acrecienta) porque cada herramienta de gestión, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos. Aspecto éste, que lamentablemente solemos no evaluar ni incluir en nuestros análisis previos porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.
Cuando profesionalmente estemos en condiciones de entender la realidad de la pequeña y mediana empresa y de evaluar e incluir en nuestros análisis a todas las fuerzas que operan en la misma nos daremos cuenta que, hasta ahora, sólo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de “ver” el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.
La consecuencia de esta actitud, muchas veces, es que vivimos intentando solucionar los problemas, “apagar incendios” como solemos decir en la jerga del día a día porque únicamente solemos reconocer y “atacar” los efectos pero nunca solucionamos las causas y por lo tanto no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.
Es el momento en que aparecen o suelen aparecer los que habitualmente llamamos “dolores de crecimiento” (siguiendo el modelo de Eric Flamhotlz) . Aquellos que, si los planteamos de una manera simplista, los asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen la manifestación concreta de una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso mas que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.
Algunos de estos dolores a los que me refiero suelen manifestarse cuando:
La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa.
La empresa esta más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.
La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo
La empresa normalmente no cuenta con buenos gerentes (aunque en realidad deberíamos pensar si cuenta con “gerentes” o solamente con colaboradores que llevan ese cargo como una demostración de gratitud del empresario para aquellas personas que lo apoyaron cuando recién comenzaba su actividad.
No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas veces por exigencias bancarias)
Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.
La voluntad y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa
Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas importantes y de fondo ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.
Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas requieren de una visión y un abordaje totalmente diferente al que se suele aplicar hasta ese momento. Como bien dijo Albert Einstein, “No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”. En este caso, no podemos seguir forzando un modelo que nos ha llevado a una situación en la cual, no estamos en condiciones de dar las respuestas que el mercado nos demanda.
Este es el momento en el que, el pequeño o mediano empresario debe tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial). Debe comprender que el modo de pensar que le permitió llegar al éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.
“Para hacer las cosas de manera diferente… hay que verlas de manera diferente” como planteó Paul Allaire. Solamente estaremos en condiciones de ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pequeña y mediana empresa y tengamos muy en claro que no se trata de “una empresa grande en chiquito”.
Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven “sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces si, desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será visto realmente como una solución.
Un pequeño o mediano empresario sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta si quiere mantener la competitividad de su empresa, verdad ?. Notaron en circunstancia, alguna resistencia a invertir en la incorporación de la misma ? Vieron muchas maquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados?. Yo creo que no y me pregunto entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión?.
Quizás sea porque no hemos logrado, profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal y que invierte en ellas cada día.
Quizás porque hasta ahora no hemos podido construir, incluso, el puente para ayudarlo a dar el próximo paso en su desarrollo y que le permita sentir y comprender que su problema no es técnico y que por lo tanto no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, lo mágico seria que aplicando más de las mismas técnicas, obtuviera distintos resultados.
Una forma distinta de ser la 2da generación
Muchas de las empresas familiares “pelean” con la generación venidera por el recambio en la dirección, la forma de gestionar y el compromiso ante el negocio de familia. Es normal que en un porcentaje elevado los hijos/as de los fundadores de la empresa familiar estén abocados al cómo lograrán continuar con el emprendimiento.
Pero hoy salió un artículo en el Diario La Nación, parte Económica, que me llamó la atención y que quería compartir con uds. Donde tres hijos de fuertes empresarios han decidido realizar ellos mismos su propio emprendimiento. Evidentemente cuentan con genes del “espíritu emprendedor” pero también con el respaldo económico para hacer frente al emprendimiento que los pone en una posición competitiva diferente en el mercado. Claro está que no es lo mismo hacer un negocio por oportunidad que por necesidad (desesperación).
Más allá de lo expuesto es muy valorable el desarrollo y la visión de negocios lograda, por lo que me pareció interesante compartir la nota con uds.
Los hijos de que hicieron su camino
Pese a que sus padres son grandes empresarios, se animaron a armar sus propios negocios; Sonico, Costa Films y DineroMail, casos exitosos
Florencia Donovan
LA NACION
Tenían el camino allanado desde la cuna. Pero en lugar de continuar con el mandato familiar, el espíritu emprendedor que acarrean en los genes hizo que se animaran a explorar nuevos rumbos. Y lo hicieron, claro, de manera exitosa.
Un caso es el de Eduardo Costantini (h.), que si bien empezó a trabajar a los 17 años en Consultatio, la empresa fundada por su padre, en paralelo, a los 24 armó su primer proyecto: Dineronet.com, un portal en español creado para ayudar a la gente a manejar sus finanzas personales. Al tiempo, vendió parte a Carlos Slim y a Softbank, uno de los fondos que invirtieron en los comienzos en Yahoo! “Me acuerdo cuando Reuters lo publicó y apareció una frase de Slim hablando del tema. ¡Para mí era wow ! Papá siempre hablaba de él con admiración, pero no lo conocía”, recuerda Costantini (h.).
Aunque fue con Costa Films, la productora de cine latinoamericano que creó en 2006, que Costantini (h.) empezó realmente a hacerse oír. Trabajando como director ejecutivo del Museo de Arte Latinoamericano, Malba, Costantini conoció a los hermanos Weinstein, de Miramax, con quienes creó un fondo de inversión para producir películas latinoamericanas. En sólo cuatros años, produjo la película brasileña Tropa de Elite , galardonada con el Oso de Oro en el Festival de Berlín; se encargó de la distribución en América latina de La Reina , la película protagonizada por Hellen Mirren, y tiene previsto estrenar en septiembre en la Argentina (ya lo hizo con gran éxito en Brasil) Lula, o Filho do Brasil , la película que narra la vida del presidente brasileño, desde que su nacimiento hasta los 35 años.
“Hay algo dentro de uno, los padres pueden influir [su madre, Teresa Costantini, es directora de cine], pero uno es lo que es independientemente de los padres”, aseguró Costantini (h.) en una entrevista con LA NACION, en sus oficinas del barrio de Palermo, pocos días antes de cerrar un acuerdo con Sony para que los films de Mubi (antes denominado The Auteurs), el sitio de online dedicado a difundir el cine de autor a nivel mundial del cual también es co-fundador, puedan verse en la plataforma de PlayStation3.
Costantini (h.), no obstante, sigue trabajando part-time con su padre, en negocios inmobiliarios. “Lo ayudo y también aprendo”, dice. Después de todo, la experiencia de compartir el ámbito laboral con sus progenitores resulta, para muchos de estos jóvenes empresarios, no sólo enriquecedora, sino también necesaria para poder avanzar de manera independiente. Alejandro Estrada (h.) reconoce que su paso por el Banco Privado, la entidad financiera que armó su padre, fue clave para poder en 2005 crear junto con Alec Oxenford (ex DeRemate) Dineromail, una plataforma de pagos online para América latina. “Cuando agarré el negocio del Privado había 16.000 tarjetas de crédito; cuando me fui, 400.000. En cierto sentido, fue como un start-up “, dice Estrada, que hace tres años se dedica full-time a DineroMail, que con oficinas en México, Brasil, Argentina, Chile y Colombia y 70 empleados, ya procesa un millón y medio de transacciones por año y factura US$ 6 millones.
En su caso, hasta el dinero para iniciar el proyecto vino 100% de inversores extranjeros, sin conexiones con el negocio familiar. Y, el año pasado, incluso se sumó como accionista de DineroMail la Corporación Financiera Internacional (CFI), el brazo financiero del Banco Mundial.
Pero el camino de la independencia no siempre es tan evidente para estos hijos de grandes empresarios. Tomás O´Farrell, cofundador de Sonico, la red social que ya tiene 45 millones de usuarios registrados en América latina, advierte que ser el mayor de cinco hermanos hizo que en un primer momento le pesara la carrera de su padre, Alfredo O´Farrell, socio de Marval, O´Farrell y Mairal, uno de los estudios de abogados más grandes y con más renombre de la Argentina. Por eso, apenas terminó el colegio se anotó tanto en Derecho como en Administración de Empresas. “Pero hice el curso de ingreso y me di cuenta de que no era lo mío”, relata el joven que, tras recibirse de administrador en la Universidad San Andrés en 2002, arrancó con una compañía de registración de dominios, hasta que se reconectó con Rodrigo Teijeiro, un ex compañero de la Facultad, y fundó Sonico.
“Papá nos ayudó al principio con la asesoría legal y el feedback . Teníamos 23 años; nunca había visto un contrato. Y nos dio disciplina ” , dice O´Farrell.
Sonico tiene oficinas en Brasil, la Argentina y los Estados Unidos y está haciendo punta en el desarrollo dentro de las redes sociales con un nuevo concepto de “privacidad”, uno de los puntos flojos de estas redes.
“Queremos darles a los usuarios la posibilidad de tener un perfil público, una privado y uno profesional, todo en la misma red”, explica O´Farrell, que al igual que Costantini o Estrada, casi sin darse cuenta, dejó de ser “hijo de”, para transformarse en dueño de su propio destino.
LOS PERSONAJES
ALEJANDRO ESTRADA (H)
Cofundador de dineromail
Profesión: economista
Edad: 42 años
El año pasado, la Corporación Financiera Internacional (FCI) entró a la empresa como accionista. Ya factura entre US$ 5 y 6 millones al año. Google, entre otros clientes, eligió a DineroMail para operar en la región.
Padre: Alejandro Estrada
Empresa: fundador y ex dueño de Banco Privado
EDUARDO CONSTANTINI (H)
CEO de Costa Films y Cofundador de Mubi
Profesión : administrador de Empresas
Edad : 33 años
Incorporó a un socio mexicano en Costa Films y planea la apertura de oficinas en Brasil y México. Mubi está en Buenos Aires, Londres, París y Estados Unidos.
Padre : Eduardo Costantini
Empresa : presidente de Consultatio
TOMAS O´FARRELL
Cofundador de Sonico
Profesión : administrador de Empresas
Edad : 31 años
Sonico cuenta con oficinas en Brasil, Buenos Aires y Miami, y tiene 80 empleados. Comenzó autofinanciándose, pero el rápido crecimiento los obligó a buscar inversores en el exterior. Ya recibió más de US$ 6 millones.
Padre : Alfredo O’Farrell
Empresa : socio de Marval, O’Farrell & Mairal
La relación Estrategia, Empresa y Recursos Humanos
Es sabido que cada vez más, sectores como Sistemas y Recursos humanos sean vuelto estratégicos para el desarrollo sostenible de las empresas. Pero también es evidente que no todos los entienden así, tanto desde la cúpula de la organización como, a veces, desde los mismos sectores.
Comparto una encuesta de Korn Ferry, que salió publicada hoy en el Diario La Nación referente al tema:
Encuesta de Korn Ferry
Los CEO pretenden más del área de Recursos Humanos
Los líderes opinan que esa gerencia debería entender mejor las prioridades de las empresas
Los CEO latinoamericanos opinan que las gerencias de Recursos Humanos no entienden en profundidad el negocio estratégico de sus compañías. Este dato surge de una encuesta que hizo la consultora Korn Ferry International con la colaboración de la Escuela de Negocios e Investigación del Institut Européen d´Administration des Affairs (Insead).
Sólo 16% de los directivos de empresas considera que este departamento está preparado para afrontar las prioridades de las compañías. La mayoría dijo que Recursos Humanos se encuentra enfocada a la tarea diaria, es decir, lo operativo y no tiene un buen desarrollo en la planificación estratégica. Esta particularidad, según los realizadores del sondeo, es una tendencia mundial. La encuesta se realizó entre 365 ejecutivos de empresas que cubren todas las ramas económicas de la Argentina, Brasil, Chile, Perú, Ecuador, Venezuela y Colombia, además de compañías latinas radicadas en Miami.
El 31% de los CEO considera que esta área no es un socio estratégico y proactivo. En tanto, el 25% aseguró que le falta experiencia y el 18% opinó que debe modernizarse.
Los pedidos de modernización se refieren al proceso de selección. Los encuestados caracterizaron la incorporación de personal como la medida para satisfacer las necesidades del momento, no con una mirada puesta en el desarrollo del negocio. Los CEO consideraron que en el momento de la selección se evalúa el desempeño del postulante, en lugar de identificar las potencialidades de evolución del candidato.
Los máximos ejecutivos opinaron que la capacitación y la identificación y el desarrollo de una nueva generación de líderes son alternativas significativas para la retención de talento. Además, el 60% dijo que un buen clima de trabajo es otro de los factores que impiden la partida de empleados clave.
Entre los sectores más insatisfechos con Recursos Humanos se encuentran los de servicios financieros, biociencia, salud y tecnología.
El 61% de los entrevistados destacó, como prioridad, la necesidad de que Recursos Humanos ocupe un lugar como socio estratégico del negocio. En tanto, el 44%, en concordancia con el pedido de tomar una visión a largo plazo y estratégica, dijo que se debe poner mayor énfasis en las estrategias de retención de talentos.
El 37% consideró que uno de los desafíos que tendrá Recursos Humanos es el de mejorar en la identificación de competencias y habilidades del personal. El mismo porcentaje señaló que se deberán encontrar incentivos adecuados para premiar a la gente por su desempeño y productividad.
La ética pesa poco
En el momento de delinear cuál debería ser el perfil de la gente que trabaja en Recursos Humanos, los CEO identificaron en primer lugar (56%) la creatividad e innovación como competencia destacada. Luego, con el 54%, la comunicación efectiva. Le siguen competencias como la habilidad para influir en los otros, aprender a delegar, foco en los resultados de las tareas, flexibilidad, mantenerse actualizado y, en último lugar, la ética laboral (10 por ciento).
Algo que se pide también hoy en estos profesionales es saber relacionarse con otras culturas ya que, a pesar de la crisis, la globalización sigue en pie y deben gestionar personal en diferentes países.
Desde Korn Ferry dijeron que esta visión de los CEO de América latina coincide con los puntos señalados por empresarios de otros continentes, donde también han realizado el estudio.
Protocolo Familiar
Aquellos que están inmersos en el mundo de la empresa familiar, se aproximan cada vez más al término de Protocolo Familiar. Una herramienta cada vez más de moda por su sincera utilidad para la empresa de familia.
Empecemos por partes respondiendo algunas cuestiones:
¿Qué es el Protocolo Familiar?
Es un elemento que surge en las empresas familiares con la intención de regular o normar el relacionamiento entre la empresa y la familia. En definitiva, un sistema de incentivos que permite (siempre y cuando se respete) disminuir el potencial de conflicto.
¿Cuándo aplicarlo?
Si bien cualquier momento puede ser bueno para aplicar un Protocolo Familiar, es fundamental tener en cuenta esta herramienta cuando la empresa está enfrentando: a) un ordenamiento; b) una sucesión o: c) cuando está en una etapa de crecimiento o crisis empresaria.
Aspectos que debería incluir un Protocolo Familiar
Un protocolo familiar, debería incluir los siguientes aspectos:
a) Misión y Valores de la familia
b) Determinar a quienes afecta (empresa, bienes y personas afectadas)
c) Determinar los órganos de gobierno de la empresa que se van a implementar y el régimen a través del cual van a funcionar esos órganos
d) Determinar la estructura, organización y funcionamiento del consejo de familia.
e) Políticas de distribución de beneficios y de reinversiones.
f) Políticas para la transmisión de acciones o participaciones en el capital.
g) Políticas de incorporación de familiares como recursos humanos de la empresa
h) Reglas para la toma de decisiones
i) Política de relaciones de la empresa con los miembros de la familia
j) Política para la elección y remoción de directivos familiares
k) Reglas para la resolución de conflictos (los generales)
l) Reglas para la extinción de la empresa familiar como tal.
m) Reglas para la revisión y/o modificación del protocolo.
n) Otras cuestiones particulares de cada familia
Ventajas de utilizar Protocolo Familiar
Las principales ventajas de utilizar el protocolo familiar en la empresa son:
a) Asegurar la vigencia de los principios de la familia/empresa
b) Establecer un marco de referencia formal
c) Generar un espacio para dirigir el negocio
d) Desarrollo del plan estratégico de la empresa
e) Establecer reglas claras para las partes intervinientes
f) Establecer reglas claras para la sucesión y la inclusión de futuras generaciones en la empresa
g) Aplicar una política de reconocimiento en función al valor que agregue cada uno en la organización
h) Separar el patrimonio familiar del patrimonio empresarial
i) Separar las relaciones familiares de las empresariales.
Empresas Familiares
Les dejo link a dos artículos interesantes, publicados por Wharton, sobre Gestión de empresas familiares.
¿Lazos de sangre o negocios?: Cuando la inestabilidad familiar afecta a la sucesión en las empresas
Muchas empresas familiares confían en un CEO invisible: El Jefe Emocional de la Organización
A tomar nota!!
